Älykäs korkeakoulu digitalisaatiossa?

Menneellä viikolla minulla oli ilo osallistua kahteen kahdenkeskiseen keskusteluun, jossa aiheena oli korkeakoulutus ja digitalisaatio. Vaikka keskustelukumppanini edustivat kokemuksellisesti kahta eri ääripäätä, oli mielekästä huomata, kuinka molemmat jakoivat yhtäläisen tulevaisuuden kuvan korkeakoulusta digitalisaation aikakaudella. Vielä mielekkäämpää oli huomata, että kumpikaan ei rajannut käsitettä digitalisaatio koskettamaan vain opetuksen toteutusmalleja – siis verkko-opetusta. Oikeastaan näistä keskusteluista sainkin kimmokkeen kirjoittaa tämän blogipostauksen.

Osana loppusuoralla olevaa väitöstutkimustani (toimintatutkimus) olen melko syvällisesti päässyt havaitsemaan millaisia vaikutuksia digitalisaation kokonaisvaltaisella strategisoinnilla korkeakouluympäristössä on – ainakin yhdessä case-organisaatiossa. Minulla on ollut kunnia toimia sekä tutkijana että ammattilaisena/vetäjänä TAMKin digistrategiatyössä, jossa yhdessä 18 hengen ydinryhmän (digistrategiaryhmä) kanssa olemme lähteneet luomaan TAMKille pohjaa korkeamman ”digikyvykkyyden” rakentamiselle. Lähtökohtana lähestymistavassamme on ollut digitalisaatio ilmiönä, EI välineenä, ja miten se huomioidaan kokonaisvaltaisessa kehittämisessä läpi organisaation. Digitalisointi eli välineellisyyskin ymmärrettävästi näkyy digistrategiassamme ja digistrategiatyössämme, mutta ei dominantisti, vaan pikemmin alisteisena digitalisaatio-ilmiön strategiselle johtamiselle.

Digistrategiaryhmän jäsenten (päälliköitä, johtajia ja ylintä johtoa) keskeinen tehtävä on ennen kaikkea toimia ”digijohtajina” läpi organisaation ja vastata siitä, että toimimme strategisen raamimme puitteissa, yhdessä kohti tulevaisuuden ”digivisiotamme”. Osana tutkimustani olen haastatellut digistrategiaryhmän jäseniä kevään 2016 aikana ja tätä kautta pyrkinyt mm. selvittämään, millaisia vaikutuksia ryhmän jäsenet tunnistavat niin henkilökohtaisesti kuin organisaation näkökulmasta. Koska väitöskirjaa ei ole vielä julkaistu, käyn ohessa hyvin yleisellä tasolla läpi näitä havaittuja vaikutuksia.

Kutsuttakoon näitä vaikutuksia vaikka kognitiivisiksi ja systeemisiksi vaikutuksiksi. Kognitiivisilla vaikutuksilla viittaan mm. muutoksiin käsitteellisessä ymmärryksessä siitä, mitä digitalisaatio tarkoittaa, parantuneeseen ymmärrykseen eri yksiköiden tarkoitusperistä ja suunnasta, parantuneeseen ydintoiminta-IT ”alignmenttiin” sekä muutoksiin johtajuusroolissa ja sitoutumisessa ”digijohtajan” rooliin. Systeemisillä vaikutuksilla viittaan mm. toimintatapa- ja käytäntöinterventioihin, joita digistrategiatyö on synnyttänyt ja saanut aluilleen ja aikaan eri puolilla organisaatiotamme.

Muutoksilla käsitteellisessä ymmärryksessä tarkoitan erityisesti sitä, että digistrategiatyön kautta ja avulla olemme kyenneet jäsentämään digitalisaation nimenomaan ilmiönä, emmekä välineenä, ja hahmottamaan sen holistisuus organisaatiomme toiminnan näkökulmasta. Huomasin työn alkaessa syksyllä 2014 ja vielä alkukeväällä 2015, että hyvin monet, elleivät kaikki, joiden kanssa keskustelin digistrategiasta, mielsivät sen ”jälleen yhdeksi” verkko-opetuksen kehittämisohjelmaksi. Lonkalta heitettynä voisi sanoa, että opetuksen toteutusmallit ovat yksi kymmenes-viidestoistaosa digistrategiaamme.

Prosessin yhteisöllisyyden ja edistymisen läpinäkyvyyden koettiin parantavan tietoisuutta siitä, mitä eri puolilla TAMKia tapahtuu. Ja tämä osaltaan havahdutti ryhmän jäseniä siihen, että juna todella liikkuu ja paljon asioita tapahtuu digistrategiaan liittyen.

Ydintoiminta-IT ”alignmentti” (vt. business-IT alignment) viittaa käytännössä parantuneeseen keskinäiseen ymmärrykseen siitä, mitä varten olemme ja miten osaltamme teemme parhaamme, että strategiset tavoitteemme saavutetaan YHTEISTYÖSSÄ ja ydintoimintalähtöisesti. Osa avoimiin teemahaastatteluihin osallistuneista oli havainnut muutoksia positiiviseen suuntaan myös tässä suhteessa, mikä oli erittäin lohdullista kuultavaa.

Johtajuusrooliin ja ”digijohtajuuteen” liittyen keskeinen viesti oli, että digistrategia ja digistrategiatyö rohkaisivat ottamaan ilmiön vakavasti omassa johtamistyössä ja sitoutumaan strategisen dialogin rakentamiseen läpi organisaation. Vain ja ainoastaan tätä kautta strategian on mahdollista realisoitua. Tähän myötävaikuttivat myös parantunut ymmärrys ilmiöstä ja digistrategian tarjoama käsitteellinen struktuuri johtamistyötä tukemaan, sekä konkreettisesti havaittu ylimmän johdon sitoutuminen.

Nostankin hattua myös ylimmän johtomme edustajille (4 hlöä), jotka ovat osallistuneet digistrategiaryhmän työskentelyyn helmikuusta 2015 alkaen. Osa päälliköistä ja johtajista olivat luoneet strategista dialogia hyvinkin systemaattisesti ja strukturoidusti, osa taas oli valinnut lähestymistavakseen enemmän tiedottajan roolin. Käytännössä jokainen haastateltu (14 hlöä) koki digistrategiatyöstä olleen tuntuvaa hyötyä, niin itselle kuin koko organisaatiolle. Keskeinen viesti ryhmän jäseniltä oli, että saavutettu momentum on kyettävä ylläpitämään. Toisaalta keskustelua herätti myös Tampere 3-prosessi ja sen vaikutukset. Mielestäni erittäin relevanttia pohdintaa, joka tulee tavalla tai toisella huomioiduksi jatkossa.

Systeemisiä vaikutuksia on lukuisia, enkä lähde niitä tässä avaamaan sen tarkemmin, kuin mainiten, että on opetussuunnitelmatarkastuksia, digimentoritoimintaa, rekrytointeja, henkilöstön osaamisen kehittämisohjelmaa ja osaamisen arviointeja, teknologiaresurssien ja fyysisen ympäristön kehittämistä, digitaalisia palveluita ja open dataa, ”digihankkeita”, koulutusviennin digitaalisen bisneskyvykkyyden rakentamista, virtuaaliopintojen kehittämisprojekteja, uusien opintojen ja täydennyskoulutusten kehittämistä (digitalisaatio sisältöinä), verkostotoiminnan kehittämistä ja niin edelleen. Kuluneen noin 1,5 vuoden aikana oppia on kertynyt runsaasti, joten myös digistrategian sisällöt elävät, vaikka suunnitelmallisesta strategiasta kyse onkin.

Myös katsaus vuotta 2016 koskeviin vuotuisiin yksikkökohtaisiin suunnitelmiin viittaa, että digitalisaatio on alettu ymmärtämään hyvin moniulotteisesti (ilmiönä) läpi organisaation. Tähän ovat varmasti vaikuttaneet hyvin monet asiat, ei pelkästään digistrategiatyömme – on selvää, että digitalisaatio-hypeltä on ollut käytännössä mahdotonta välttyä viimeiset vuodet, oli digistrategiaa tai ei.

Entä sitten Tampere 3 ja uuden yliopiston rakentaminen? Henkilökohtaisesti koen, että haitaksi ei olisi ottaa jo tässä vaiheessa strateginen ote digitalisaatioon ilmiönä, ja ryhtyä miettimään uuden huippuyliopiston tulevaisuuden kuvaa tästäkin näkökulmasta. Digitalisoinnin kontekstissa yhteistyötä on tehty jo jonkin aikaa, ja IT-yksiköt ovat ansiokkaasti tehneet töitä tietojärjestelmien yhteentoimivuuden ja optimoinnin edistämiseksi. Tämän lisäksi on muita yksittäisiä digitalisaatioon tavalla tai toisella kytkeytyviä asioita työn alla. Kuitenkaan yhtä strategista ”sateenvarjoa” kokonaisuudelle ei vielä ole luotu.

Voisiko nyt ollakin aika ryhtyä miettimään laajemmassa kontekstissa digitalisaatiota ja tulevaa ”älykorkeakouluamme”, johon saapuessaan, joko virtuaalisesti tai fyysisesti, tulevaisuuden opiskelijoilta, työntekijöiltä, asiakkaìlta, kumppaneilta sekä muiden sidosryhmien edustajilta loksahtaisivat leuat sijoiltaan? Enkä viittaa pelkästään teknologisiin resursseihin ja digitaalisiin palveluihin, vaan kokonaisvaltaiseen huippukyvykkyyteen digitalisaation aikakaudella. Millainen olisi muuten älykäs korkeakoulukiinteistö?

Mikäli digistrategiaa lähdettäisiin luomaan, näkisin, että sen toimeenpano itsessään loisi valtavasti hedelmällistä maaperää erittäin monialaiselle kehittämistyölle ja tutkimukselle. Olisi digistrategia sitten päästrategian osa tai sen alastrategia, niin on selvää, että lähtökohtina tulisivat olla asiakkaan ja opiskelijan sekä koulutuksen ja TKI:n edut ja tarpeet. IT:n rooli digitalisaatiokokonaisuudessa on tärkeä: se mahdollistaa, että digitalisointi onnistuu siellä missä sitä tarvitaan. Tärkein rooli on kuitenkin asiakkailla, opiskelijoilla, kumppaneilla sekä koulutuksen ja TKI:n edustajilla ja johdolla, sillä he määrittävät odotukset, tarpeet ja tulevaisuuden suunnan.

Ilkka Haukijärvi

1 thought on “Älykäs korkeakoulu digitalisaatiossa?

  • Fully agree with. Touche ! Thanks for sharing … best regards, Timo Kiviaho, VP, Asian eLearning markets

    Nota bene: Finland is currently the leading country in the shared pedagogical leadership and digimentoring/ coaching too.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *