Organisaation strateginen digikyvykkyys

Digitalisaatio tulee (tuli) ryminällä ja organisaatioilta edellytetään muutosjohtamisen kykyä enemmän kuin koskaan. Olettaen, että organisaatioina haluamme varmistaa kilpailukykymme tässä ”kolmannessa teollisessa vallankumouksessa” nyt ja tulevaisuudessa, tulee meidän istuttaa organisaatioihimme digiaikakauden ote strategiseen johtamiseen ja strategiaan. Ne organisaatiot, jotka lukkiutuvat vanhoihin toimintatapoihin ja juuttuvat siihen harhaan, että digitalisaatio ei mullistaisi juuri heidän toimialaansa, todennäköisesti kuolevat. On selvää, että innostavimmatkin visiot ja parhaimmilta tuntuvat strategiat saattavat osoittautua epäonnistuviksi. Usein tämä on mahdollista havaita vasta strategian toteutuessa. Tästä johtuen keskeiseksi menestystekijäksi voidaankin katsoa organisaation dynaamisen kyvykkyyden ja kyvyn oppia ja muokata toimintaansa ja resurssejaan ketterästi ja strategialähtöisesti.

Viime kesälomilla (2015) ns. ylimääräisenä harrastusaktiviteettina hahmottelin sitä, mistä kokonaisvaltainen digitalisaatio-aikakauden organisaation strateginen kyvykkyys voisi koostua, ja ennen kaikkea, millainen voisi olla strategisesti kyvykäs organisaatio. Tässä blogissa tuon tiiviisti esille hahmottelemani, melko kompaktin, kyvykkyystasomallin (”Strategisen digikyvykkyyden kypsyystasomalli”) sisältämän 11 eri osa-alueen näkökulmasta mielestäni korkeaa strategista digikyvykkyyttä ilmentäviä organisatorisia ominaisuuksia. Mainittakoon, että erilaiset kyvykkyys- ja kypsyystasomallit ovat työkaluja, joita käytetään organisaatioiden nykytilan tunnistamiseen. Erilaisia kyvykkyys- ja kypsyystasomalleja erilaisiin käyttötarkoituksiin on maailmalla useita.

Kyvykkyys-/kypsyystasoarviointeja tehdään kehittämisen tueksi, eli niiden avulla pyritään tunnistamaan kehittämistarpeita ja priorisoimaan erilaisia kehittämisen painopisteitä, sekä seuraamaan kehittymisen edistymistä. Parhaimmillaan tällaiset mallit toimivat yhteisen jaetun ymmärryksen luomisessa apuna, ollen ajoittain kiivaidenkin keskustelujen viitekehyksiä. Jaettu ymmärrys nykytilasta on lähtökohta onnistuneelle muutosprosessille.

Mallia ei ole tieteellisesti testattu (vaikka se sisällöllisesti liippaakin omaa väitöstutkimustani) ja sen määrittelyä on ohjannut pääosin käytännön kokemukset ja havainnot tietynlaisissa organisaatiokonteksteissa. Tästä johtuen siinä on väistämättä puutteita, eikä se ole välttämättä juuri sellaisenaan hyödynnettävissä missä tahansa organisaatiossa. Kokonaisuudessaan malli sisältää neljä eri kyvykkyyden tasoa per osa-alue, mutta blogissa keskityn siis vain ylintä kyvykkyystasoa mielestäni ilmentäviin ominaisuuksiin. Mikäli lukijana kiinnostut kuulemaan mallista enemmän, voit olla allekirjoittaneeseen yhteydessä.

Kyvykkyystasomalli

Kuva 1: Yksinkertainen visuaalinen esimerkki kyvykkyystasojen eroista kuvitteellisen neljän eri organisaation välillä.

 

Strategiat ja strateginen johtaminen

Tällä osa-alueella tarkastellaan strategiaa resurssina ja strategista johtamista prosessina ja toimintatapana. Lähtökohtana on, että korkean kyvykkyystason organisaatiossa on ensinnäkin tunnistettu digitalisaatio laaja-alaisena ilmiönä, ei välineenä, ja miten se vaikuttaa toimialaamme. Tästä loogisena jatkumona on itse strategia, tai digistrategia, jonka määrittelyn ja ennen kaikkea toteuttamisen tavoitteena on kokonaisvaltaisesti kehittää organisaation kilpailukykyä digitalisaation aikakaudella. Avainasemassa mielestäni on jaettu johtajuus eli a) asian tärkeyden ja kriittisyyden yhteinen sisäistäminen ja b) strategian dialoginen toteuttaminen läpi organisaation, jokaisen johtajan, päällikön ja asiantuntijan toimesta. Päätöksentekijöiden roolia ei voi mielestäni korostaa liikaa, sillä viime kädessä heidän vastuullaan on varmistaa, että laiva kulkee kohti oikeaa satamaa.

 

Kypsyystaso 4: Strateginen johtaminen läpäisee koko organisaation ja digitalisaatio on tunnistettu ja kirjoitettu auki strategiassa, tai sitä varten on oma strategiansa, joka on selkeästi linjassa päästrategian kanssa. Digitalisaation edistymistä seurataan systemaattisesti hyödyntäen ennalta määriteltyjä määrällisiä ja laadullisia mittareita. Digitalisaatio ymmärretään laajempana kokonaisuutena kuin pelkästään IT ja sen kehittäminen.  Organisaatio on strategisesti ketterä, eli se kykenee muokkaamaan strategioitaan ja resurssejaan toimintaympäristön asettamien vaatimusten ja syötteiden mukaan dynaamisesti. Digitalisaatiota johdetaan jaetun johtajuuden mallilla, jonka avulla maksimoidaan sen strategisoinnin läpäisevyys ja vastuutetaan avainhenkilöt toimimaan muutoksen agentteina.

 

Talous ja talousjohtaminen

Loppupelissä hyvin yksinkertainen (ja päivänselvä??) asia, eli mihin ikinä investoidaankaan, tulee investoinnin perusteet olla saumattomasti kytkettynä ydintoimintaan ja saataviin hyötyihin ydintoiminnassa. Organisaatioissa, joissa on käytössä budjettisuunnittelu ja budjetointiprosessi, strategisen relevanssin varmistamista voidaan tukea määrittelemällä strateginen investointiportfolio, jonka sisään päätyy vain investointeja, joilla tavoitellaan merkittäviä uudistumis- ja liiketoimintahyötyjä. Mikäli kaikki investointiesitykset käsitellään, niiden merkittävyydestä riippumatta, ns. saman korin sisällä, arvottamisvaiheessa hyvin eri tason asiat kilpailevat keskenään. Väitän, että tähän auttaa nimenomaan ”korvamerkityn” strategisen investointiportfolion käyttöönottaminen.

Ehkä vieläkin tärkeämpää on kuitenkin budjetin ja investointien yhteisöllinen, avoin ja läpinäkyvä suunnittelu ja laadinta. Erityisesti isommissa organisaatioissa yksiköiden ja toimintojen siiloutuminen on todellinen ongelma. Siiloutuneessa budjetoinnissa ja investointien suunnittelussa lopputulemana on täysin turhia päällekkäisyyksiä, pirstaloituneisuus sekä läpäisevyyden ja ambitiotason vaatimattomuus.

 

Kypsyystaso 4: Investointipäätöksiä ja rahan allokaatiota ohjaa erityisesti esitysten strateginen merkittävyys. Arvioinnin kohteena ovat mm. uudistuminen ja liiketoiminnalliset hyödyt. Budjetoinnissa käytössä strateginen investointiportfolio, joka keskittyy aidosti rakenteellisia uudistuksia ja uutta luovien ratkaisujen, palveluiden ja toimintamallien kehittämiseen. Budjetin suunnittelu ja laadinta on yhteinen prosessi, jossa jo alkuvaiheessa käydään dialogia erilaisten avausten merkittävyydestä ja realiteeteista sekä pyritään löytämään mahdollisimman laajavaikutteisia investointiesityksiä.

 

Osaaminen ja osaamisen johtaminen

Ei ole helppo asia. Kuka tietää varmasti, millaista uutta osaamista tarvitaan esimerkiksi viiden vuoden päästä, ottaen huomioon muutoksen nopeus? Ei kukaan, mutta tämä ei tarkoita, etteikö osaamisen johtamisessa tulisi olla tulevaisuusorientoitunut, eli pyrkiä tunnistamaan (ennustamaan) muutostarpeet.

Palvelumuotoilu on yksi päivän trendikäsitteistä. Kun mennään käsitteen ”taakse”, niin on vaikea kieltää, etteikö juuri asiakaslähtöinen ja -keskeinen toiminnan kehittäminen olisi kelle tahansa suositeltavaa. Palvelumuotoilu on siis käytännössä toiminnan kehittämistä tiedolla johtamiseen perustuen, korostaen nimenomaan asiakkaan, tai potentiaalisen asiakkaan, odotuksia ja tälle tuotettavaa lisäarvoa. Ylipäätään keskeistä organisaatioiden uudistumisen kannalta on sen henkilöstön kyky kehittää toimintaa asiakaslähtöisesti. Huom! Tämä asiakas voi olla myös organisaation oma työntekijä, joka on jonkin sisäisen palvelun hyödyntäjä.

Kokonaisarkkitehtuuriosaamista en tässä sen tarkemmin avaa, muuta kuin mainiten, että kokonaisnäkemys liiketoimintaprosessien, tietojen, tietojärjestelmien ja teknisen infran muodostamasta kokonaisuudesta on eduksi, kun halutaan suunnitella ja toteuttaa toiminnan kehittämistä kestävälle pohjalle. Pätee kaiken kokoisiin organisaatioihin. Kokonaan toinen kysymys on, kuinka relevanttia tietyn KA-viitekehyksen orjallinen noudattaminen on pienemmissä organisaatioissa. Tärkeämpää lienee kokonaiskuvan hahmottaminen ja liiketaloudellisesti järkevä yhteen toimivuus, kun erilaisia digitaalisia ratkaisuja otetaan käyttöön. Riskinä on myös nk. pöytälaatikkoarkkitehtuuri, eli itseisarvona on KA-kuvausten tekeminen, ilman kytkentää konkreettisen kehittämiseen tässä ja nyt.

Strategisen osaamisen merkitystä ei mielestäni voi korostaa liikaa: sen tulisi olla jokaisen päättävässä roolissa olevan henkilön ydinosaamista. Miksi? Siksi, että strateginen johtaminen on jaettu tulevaisuuteen ja uudistumiseen tähtäävä prosessi, ja viime kädessä strategioiden toteutumisesta vastaavat AINA päätöksentekijät.

Avointen rajapintojen ja open datan aikakaudella organisaation IT-osaamisen kehittämisessä tulisi satsata asioihin, jotka tukevat avoimen datan ja avointen rajapintojen hyödyntämistä ja kehittämistä sekä palvelukeskeisten arkkitehtuurien toteuttamista. Open datan osalta yksi hyvä ohjenuora lienee, että annetaan kehittäjille, olivatpa he sitten organisaation sisältä tai ulkoa, päätäntävalta siitä, mikä data on käyttökelpoista ja mikä ei uusien innovaatioiden synnyttämiseksi. Tämä edellyttää, että datan avaamisessa ei nuukailla. On tietenkin selvää, että kaikkea ei voi avata, ja että julkiset ja yksityiset organisaatiot ovat hyvin eri asemassa avoimuuden suhteen.

 

Kypsyystaso 4: Henkilöstön osaamisen arvioinneissa ja kehittämisessä on tunnistettu ja huomioitu digitalisaation asettamat muutosvaatimukset osaamiselle nyt ja erityisesti tulevaisuudessa. Osaamisen kehittäminen on pitkäjänteistä ja suunnitelmallista. Panostetaan mm. tietojärjestelmäosaamiseen, palvelumuotoiluosaamiseen, projekti- ja kehittämistyömenetelmäosaamiseen (Agile & LEAN) sekä kokonaisarkkitehtuuriajatteluun. IT-yksikössä (jos on) panostetaan lisäksi mm. rajapintaosaamiseen (API) ja palvelukeskeisten arkkitehtuurien suunnittelu- ja toteutusosaamiseen.

Ylimmän johdon lisäksi, operatiivisilla esimiehillä ja johtajilla on strategisen johtamisen ammattitaitoa ja he ymmärtävät, miten digitalisaation mahdollisuudet voidaan ja pitää hyödyntää ja miten muutosta tulisi omilla vastuualueillaan johtaa ja ovat sitoutuneita muutoksen johtamiseen. Osaamisen kehittämisessä hyödynnetään nykyaikaisia ja riittävän monipuolisia keinoja.

 

Kulttuuri

Ollaan hyvin vahvasti oppivan organisaation alueella. Perusajatuksena on, että kokonaisvaltainen ja menestyksellinen uuden luominen, kehittäminen, edellyttää avoimuutta. Tietoa ja osaamista pitää jakaa. Siiloutumista ja urautumista pitää ehkäistä ja purkaa. Johtamisen vastuulla on luoda olosuhteita oppivalle organisaatiolle, tavoitteena kehittää luovuuden ja innovoinnin edellytyksiä. Aivan turhan usein tiimit, toiminnot ja yksiköt ovat vain näennäisesti osa samaa organisaatiota (lue: yhteisöä), ja näiden väleissä on aivan turhan paljon lasiseiniä. Itse asiassa yksikin lasiseinä on liikaa.

 

Kypsyystaso 4: Toimintakulttuurille ominaista on yhteisöllinen tiedon jakaminen, luominen, avoimuus ja osallistaminen uusien erityisesti digitalisaatiota hyödyntävien ratkaisujen, arvotketjujen, prosessien, palveluiden, ratkaisujen ja toimintamallien kehittämiseen. Toimintatavat tukevat tällaisen kulttuurin olemassaoloa ja vahvistumista. Henkilöstön innovointikykyyn luotetaan ja luovuuden edellytyksiä johdetaan systemaattisesti.

 

Kannustinjärjestelmät

Kannustinten voimaa ei pidä väheksyä. Jos odotamme henkilöstöltämme sitoutunutta panostusta kehittämiseen, tulisi kannustinjärjestelmän tavalla tai toisella osaltaan innostaa osallisuuteen. Läpi historian on erilaisia esimerkkejä siitä, miten koko henkilöstöllä on ollut mahdollisuus innovoida uusia toimintamalleja, ja miten näistä on palkittu. Kehittämisen ei tulisikaan olla vain harvojen ja valittujen juttu. Oikeanlaisella kannustinjärjestelmällä voidaan tukea sekä johtamista, oman osaamisen kehittämistä että kulttuurinmuutosta.

 

Kypsyystaso 4: Käytössä on kannustinjärjestelmät, jotka tukevat jatkuvaa uudistumista ja palkitsevat osaamisen ja organisaatiota uudistavien digitalisaatiota hyödyntävien ja edistävien ratkaisujen, palvelujen ja toimintamallien kehittämisestä. Käytössä on sekä yksilö-, tiimi- että yksikkötason uudistumista tukevia kannustimia.

 

Prosessien johtaminen ja laadunhallinta

Tiedolla johtaminen on tiedon keräämiseen, jalostamiseen ja analysointiin perustuvaa päätöksentekoa laadun ja uudistumisen (vt. kilpailukyvyn) varmistamiseksi. Prosessien ja resurssien systemaattisen ja kokonaisvaltaisen arvioinnin tulisi olla osa minkä tahansa organisaation kehittämistä. Vain arvioinnin ja analysoinnin kautta pystymme muodostamaan kuvan nykytilasta ja määrittelemään kehittämisellemme faktoihin nojautuvan road mapin – siis johtamaan tiedolla.

 

Kypsyystaso 4: Prosessien johtaminen on systemaattista, ja olemassa olevia arvoketjuja arvioidaan kriittisesti osana jatkuvaa kehittämistä. Kehittäminen on sekä laadunhallinnallista että strategista, eli tulevaisuuteen suuntaavaa ja olemassa olevat arvoketjut, prosessit, palvelut, ratkaisut ja toimintatavat kyseenalaistavaa. Uudenlaisten liiketoimintamallien suunnittelu on olennainen osa kehittämistä. Resurssien kokonaisvaltainen jatkuva arviointi on vakiintunut, vastuutettu ja tavoitteellistettu osa jatkuvaa laadunhallinnallista ja strategialähtöistä kehittämistä.

 

Asiakkuuksien johtaminen

Mallin kontekstissa asiakkuuksien johtaminen osa-alueella halusin korostaa kehittämisen asiakaslähtöisyyttä ja -keskeisyyttä, en käytännön digitaalisia mahdollisuuksia asiakassuhteiden johtamiseen. Tämä kytkeytyy vahvasti osaamiseen ja kulttuurisiin tekijöihin. Osaaminen ja osaamisen johtaminen osa-alueella yksi osaamisen kehittämisen painopiste on palvelumuotoiluosaaminen, ja on näin vahvasti kytköksissä tämän osa-alueen kyvykkyystasoon.

 

Kypsyystaso 4: Asiakkaiden ääntä kuullaan aidosti ja heidät myös osallistetaan toiminnan digitalisaatiolähtöiseen kehittämiseen. Organisaatiossa pyritään kriittisesti tarkastelemaan olemassa olevia arvoketjuja sekä innovoidaan systemaattisesti täysin uudenlaisia tapoja täyttää ja ylittää asiakkaiden odotukset. Ymmärretään myös digitalisaation mahdollisuudet avata täysin uudenlaisia asiakassegmenttejä. Strategiassa korostuu digitalisaation mahdollisuudet ylivertaisen asiakaskokemuksen täyttämiseksi.

 

Brändi ja imago

Olipa kyseessä sitten julkinen tai yksityinen organisaatio, brändin luomisen merkitystä ei voi korostaa liikaa. On selvää, että brändiä rakennetaan paljon viestinnällisin keinoin, mutta tärkeää on, että myös käytännön muu toiminta on halutun brändin ja imagon mukaista. Haluammeko näyttäytyä edelläkävijöinä digitalisaatiossa? Haluammeko rakentaa vahvaa ”digitaalista uskottavuutta”? Mikäli vastaus on kyllä, tulee digitalisaatio huomioida brändistrategiassa.

 

Kypsyystaso 4: Tavoitteellisessa strategialähtöisessä johtamisessa on tunnistettu myös oman organisaation brändin ja imagon merkitys osana digitalisaatiota. Pyritään systemaattisesti rakentamaan mainetta edistyksellisenä toimijana digitalisaation aikakaudella. Tämän ymmärretään olevan liiketoiminnallisesti hyödyllistä ja avaavan mm. myös uusia mahdollisuuksia osallistua strategisesti merkittäviin arvoverkkoihin.

 

Verkostot ja verkostojen johtaminen

Ongelmat ovat viheliäitä ja sooloillen pärjääminen on vaikeaa, ellei mahdotonta. Tarvitsemme verkostoja ja monialaisuutta. Digitalisaation johtamisen kontekstissa verkostojen johtamisella on roolinsa. On naivia ajatella, että yksin pystyisimme omistamaan kaiken sen kyvykkyyden, jota tarvitsemme menestyäksemme. Tästä johtuen meidän pitää johtaa verkostojamme: tunnistaa, arvioida, validoida ja kehittää verkostopääomaamme. Haluammeko siis olla jaettujen ekosysteemien ja arvoverkkojen ulkopuolella vai sisäpuolella? Väitän, että ulkopuolella olemme häviäjien joukossa. Jo pelkästään siksi, että meillä ei ole tällöin pääsyä kaikkiin niihin kyvykkyyksiin, joita menestyminen edellyttää.

 

Kypsyystaso 4: Organisaatiolla on digitalisaation kannalta keskeisiä strategisia verkostoja ja kumppaneita, joiden kanssa se systemaattisesti pyrkii edistämään digitalisaatiota arvoverkon yhtenä aktiivisena toimijana. Verkostoja johdetaan systemaattisesti. Organisaatiolla arvoverkkoja, joissa suunnitellaan ja toteutetaan yhdessä ja yhteisiä uudenlaisia arvoketjuja, prosesseja, jaettuja palveluita ja ratkaisuja.

 

Hankintatoimi

Parhaimmillaan hankintatoimen tulisi olla tasavertainen kumppani organisaation strategisessa kehittämisessä, ei pelkästään juridisten velvoitteiden varmistaja. Tähän strategiseen rooliin liittyy jatkuva toimittajaportfolion hallinta ja kehittäminen strategialähtöisesti, eli ymmärtäen ydintoiminnan tarpeet ja odotukset, ja tehden toimittajakartoituksia ja valintoja näistä lähtökohdista käsin. Hankintatoimella on parhaimmillaan kokonaisvaltainen näkemys markkinoista ja kyky rakentaa digitalisaation kannalta tarkoituksenmukaista toimittajaverkostoa.

 

Kypsyystaso 4: Hankinnat on strateginen toiminto, joka systemaattisesti selvittää parhaita mahdollisia toimittajakumppaneita ja ylläpitää näitä suhteita, juridisten velvoitteiden varmistamisen lisäksi. Hankintatoimella on selkeä tilannekuva toimittajamarkkinoiden nykytilanteesta ja se kykenee kriittisesti arvioimaan suhteiden tarkoituksenmukaisuutta organisaation digitalisaation strategisista lähtökohdista. Toimii aktiivisena kehittäjäkumppanina liiketoiminnan ja IT:n kanssa.

 

IT-kehitys ja IT-johtaminen

Koskee organisaatioita, joilla on oma IT-yksikkö. Keskeinen huomioitava seikka on, että IT-johtaminen ja kehittäminen eivät ole yhtä kuin digitalisaation johtaminen. On kuitenkin selvää, että ilman IT:tä ei ole myöskään digitalisaatiota. Kuten ylipäätään investoinneissa, niin myös IT-investoinneissa liiketoiminnallisten strategisten hyötyjen tulee ohjata investointien arvotuksia. Olipa käytössä sitten yksi päästrategia tai sitä täydentävä digistrategia, niin IT-kokonaisuuden kehittämisen ja johtamisen tulisi olla saumaton osa tätä/näitä.

 

Kypsyystaso 4: Teknologiaympäristön kehittäminen on pitkäjänteistä, tavoitteellista, seurattua ja selkeästi liiketoimintalähtöistä. Teknologiavalintoja tehdään selkeästi määriteltyjen liiketoiminnallisten strategisten kriteerien pohjalta. API-first ajattelumalli ajettu/ollaan ajamassa sisään toimintakulttuuriin ja osaksi osaamispääomaa. Rajapintojen merkitys on ymmärretty digitalouden keskeisinä komponentteina. Sähköisten palveluiden kehittäminen tähtää selkeästi uudistumiseen, uusien ratkaisujen, palveluiden ja toimintamallien toteuttamiseen.  IT-yksiköllä/toiminnolla on strateginen rooli kehittäjäkumppanina ja sen johtajalla (CDO/CIO) keskeinen asema organisaation strategioiden suunnittelussa.

Mahdollisesti IT strategia tai siihen liittyvät elementit määriteltyinä osana digitalisaatio-/digistrategiaa. Vähintään kuitenkin kehittämistä ohjaavat määritellyt ja johdon hyväksymät periaatteet, joiden toteutumista ja noudattamista seurataan osana organisaation johtamisjärjestelmää ja osana digitalisaatiostrategian toteuttamisen seurantaa. IT-arkkitehtuurin kehittämisessä tilaa nopeille kokeiluille, virheille ja niistä oppimiselle ja käytössä tätä tukevia työskentelymenetelmiä.

Ilkka Haukijärvi

 

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *